What is consulting?

Consulting, in the business context, means the giving of advice for pay. Consultants offer their advice and skill in solving problems, and are hired by companies who need the expertise and outside perspective that consultants possess. Some consulting firms specialize in giving advice on management and strategy, while others are known as technology specialists. Some concentrate on a specific industry area, like financial services or retail, and still others are more like gigantic one-stop shops with divisions that dispense advice on everything from top-level strategy, to choosing training software, to saving money on paper clips.
But consulting firms have one thing in common: they run on the power of their people. The only product consulting firms ultimately have to offer is their ability to make problems go away. As a consultant, you are that problem-solver.

Not the kind of consulting we mean

As a standalone term, "consulting" lacks real meaning. In a sense, everyone's a consultant. Have you ever been asked by a friend, "Do I look good in orange?" Then you've been consulted about your color sense. There are thousands upon thousands of independent consultants who peddle their expertise and advice on everything from retrieving data from computers to cat astrology. There are also fashion consultants, image consultants, and wedding consultants. For the purposes of this career guide, we are going to use the term "consulting" to refer specifically to management consulting.

Management consulting firms sell business advisory services to the leaders of corporations, governments, and non-profit organizations. Typical concentrations in consulting include strategy, IT, HR, finance, and operations. Types of problems in consulting include pricing, marketing, new product strategy, IT implementation, or government policy. Finally, consulting firms sell services in virtually any industry, such as pharmaceuticals, consumer packaged goods, or energy.

Firms can be organized or broken up according to topic, type of problem, or industry. For example, a firm might focus on strategy problems only, but in virtually any industry. Bain & Company is an example of one such firm. Another firm might focus on a specific industry, but advise on nearly any type of issue. Oliver, Wyman and Company, which focuses on the financial services industry, is an example of this type of firm. Many of the larger firms have a "matrix" organization, with industry practice groups but also functional practice groups. And some firms are extremely specialized. For example, a firm might have only two employees, both focusing solely on competitive analysis in the telecommunications industry. All of these are examples of management consulting.

(1) Mark Fuller (Monitor Group CEO)

올해는 중요한 한 해다. 경기침체 한 가운데서 새 정부가 출범한다. 세계적으로도 이라크를 둘러싼 긴장상황이 좀처럼 풀리지 않고 있다.

중국의 추격 속도는 빠르고 차세대 수종사업을 찾는 업계의 노력은 해결의 실마리를 찾지 못하고 있다. 마크 풀러 모니터그룹 회장,버논 엘리스 액센츄어 국제담당회장,더그 맥크래켄 딜로이트컨설팅 CEO 등 세계 컨설팅업계의 리더들이 한국 기업을 위해 보내온 조언들을 세 차례에 나눠 연재한다.
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올해 한국 기업은 그 어느 때보다 불확실하고 불안정한 경제 환경과 치열한 경쟁에 직면하게 될 것이다. 한국 기업은 과거 제조부문에서의 경쟁력을 대체할 만한 새로운 경쟁력의 원천을 찾아야 한다. 혁신(Innovation)은 기업 성장을 주도하는 동인(Motive)이다. 미국 월스트리트에서도 지난 10여년간 혁신의 중요성을 강조하는 사람들이 눈에 띄게 늘었다. 많은 애널리스트들이 혁신적인 회사일수록 더 높은 주가(株價) 프리미엄을 갖고 있다고 생각하고 있다. 기업의 혁신정도가 시장가치를 결정짓는 중요한 동인이라고 얘기하는 이들도 적지 않다. 경영환경이 어려워지고,경쟁이 복잡해 질수록 혁신은 다른 어떤 경영활동보다도 더 높은 가치를 창출한다. 경영혁신이란 새로운 상품이나 서비스,사업을 통해 새로운 방법으로 가치를 창출해 내는 창의적이고 독창적인 기업활동이다. 기업의 전략이나 경영 프로세스에도 적용될 수 있다. 혁신의 궁극적 목적은 수익성을 제고하는 데 있다. 이 기본적인 원칙이 최근까지도 한국에선 별로 주목받지 못했다. 오히려 규모 키우기 경쟁,경쟁사와의 자존심 싸움,유행에의 편승 등 목적과 수단이 전도된 경영을 하는 경우도 적지 않았다. 수익성 향상의 원칙은 모든 기업 활동의 기반이 돼야 한다. 혁신을 이루기 위한 과제를 짚어보자.

<>기술과 전략의 연계 한국기업들은 이제 연구개발(R&D) 등 기술에 관련된 문제를 전략적인 관점에서 바라보고 전략과 기술의 통합을 이루기 위해 노력해야 한다.

새로운 기술이 기업에 제공하는 효과는 크게 두 가지다. 하나는 새로운 상품이나 서비스를 개발하거나 그런 능력을 향상시키는 것이다. 또 다른 하나는 기업 활동의 프로세스(process)의 효율성을 제고하는 일이다.

상품.서비스의 개발은 전략과 분리해 생각할 수 없다. 상품.서비스의 개발을 위한 기술은 기업의 목표 시장과 경쟁 우위 등을 정의하는 기업의 전략에서부터 시작해야 한다. 관련 기술의 획득방법도 전략적인 관점에서 가장 효과적인 것을 선택해야 한다. 또 프로세스의 효율성 제고를 위해 기업들은 IT(정보통신) 기술에 많은 관심을 보여야 한다. 특히 쏟아지는 솔루션 중에서 자사의 전략적인 목표를 달성하기 위해 가장 효과적인 것을 선택할 수 있는 역량을 키워야 한다.

<>마케팅에서의 경영혁신 과거 한국 기업의 경영혁신 노력은 제조 공정에서의 원가절감등과 같은 가치사슬(value chain) 상단부를 중심으로 이루어져왔다.

이제는 이런 혁신의 범위를 기업의 가치사슬 전체로 확대해 마케팅 혁신에 공을 쏟을 때다. 가치사슬 전반에 새로운 가치를 창출한 대표적인 회사가 바로 인텔이다.

인텔은 컴퓨터 제조업체인 고객사들과의 제휴를 통해 제조 공정 전체에 걸쳐 혁신을 추진했다. 이는 곧 사내 가치사슬 전체로 확대돼 "인텔 인사이드(Intel Inside)"라는 마케팅 혁신을 이루어 냈다. 인텔의 이러한 마케팅 혁신은 차별성이 없는 범용품에 불과했던 컴퓨터칩을 브랜드 상품으로 승화시켰다.

한국 기업에 있어 가장 시급한 혁신 대상은 마케팅이다. 특히 최근 수년간 제조부분에서 놀라울 만한 경쟁력을 쌓아온 중국 기업들로부터의 위협에 효과적으로 대응하기 위해서는 이런 마케팅 혁신이 무엇보다 중요하다.

<>글로벌 시장에서의 브랜드 가치 제고 글로벌 시대의 시장환경에서는 브랜드가 기업의 전략을 결정하기도 하고 어떠한 사업을 고려할 때 핵심 의사 결정 기준이 되기도 한다. 브랜드는 고객들 사이에서는 가격 프리미엄을,투자자들에게는 주가 프리미엄을 제공하는 것에서 나아가 실제로 매출을 늘리고 경기 침체의 영향을 감소시키는 역할까지 하게 되면서 이제 기업의 성과를 결정하는 중요한 요소로 자리잡았다.

그 단적인 예로 IBM이 꾸준히 추구해 온 브랜드 전략-모든 제품군과 서비스,모든 지역에 걸쳐 통일되고 일관된 메시지를 전달하는 것-은 1990년대 IBM이 괄목할만한 성장을 달성하는데 아주 큰 역할을 했다.

한국 기업의 브랜드가치 제고 잠재력은 삼성의 예를 통해 쉽게 알 수 있다.

삼성은 지난해 비즈니스위크와 인터브랜드사와 공동으로 조사한 "세계의 1백대 브랜드"에서 브랜드 가치 83억 달러로서 34위를 차지했다. 여기서寧舟？점은 삼성의 전체 순위뿐만 아니라 그 성장세다. 삼성은 2001년 64억달러에서 무려 30%나 자사의 브랜드 가치를 향상시켜 1백대 기업 중 성장률 1위를 차지했다. 삼성이 이처럼 단기간에 빠른 속도로 브랜드 가치를 높일 수 있었던 것은 효과적인 브랜드 전략을 실행한 결과다.

예를 들면 삼성은 브랜드 이미지를 향상시키기 위해 과감히 월마트를 자사의 소매 네트워크에서 제외시키는 어려운 결정을 내렸다. 월마트같은 대형할인매장은 삼성이 추구하는 브랜드 이미지와는 맞지 않을 뿐 아니라 오히려 손상을 줄 수 있다는 판단 때문이었다.

<>경영 투명성 제고 혁신은 회계,재무 등의 기업의 관리 부문에서도 이루어져야 한다. 특히 미국의 엔론사 월드컴 등의 분식회계로 인해 투명경영을 요구하는 목소리는 그 어느 때보다 커지고 있다.

한국 기업이 현재의 구조조정 노력의 결실을 맺고 투명성을 확보하기 위해서는,회사의 단기적인 실적이나 외형보다는 투자자와 소비자의 신뢰가 회사의 성장에 훨씬 더 중요하다는 사실을 깨달아야 한다. 또 회사의 잠재력과 시장 기회에 기반한 성장 전략을 수립해 효과적으로 추구하고,회사의 이런 움직임을 시장에 적극 홍보해야 한다.

최고 경영진은 회사의 구성원이나 투자자,고객에게 일관되고 정직한 메시지를 보내는 동시에,이를 몸소 행동으로 실천해야 한다.

<>위기관리를 위한 시나리오 계획의 활용 혁신이란 것은 위험요소를 갖고 있게 마련이다. 이런 위험요소를 사전에 파악할 수 있는 방법이 시나리오 계획이다.

혁신이란 지속적인 활동과 투자를 통해 그 가치를 실현하는 것이기 때문에,한번 성공한 기업이라 할지라도 이를 계속 유지해 바람직한 성과를 이끌어 내는 것은 결코 쉬운 일이 아니다. 한국의 기업들이 과거 수년간 많은 혁신 기법을 시도하면서도 만족할 만한 성과를 얻지 못한 것은 바로 기업 경영 혁신을 추진할 때 직면하게 되는 위험요소의 변화에 제대로 대응하지 못했기 때문이다.

특히 급속도로 발전하고 있는 중국경제나 불안정한 일본경제와 직접적으로 연관돼 있는 한국 기업들은 미래에 대해 보다 정교한 시나리오를 구축해 예기치 못한 변화에 적절히 대응하고 적극적으로 미래를 개척해야 할 것이다.
정리=권영설 경영전문기자 yskwon@hankyung.com ---------------------------------------


[ MONITOR GROUP ] 모니터그룹은 지난 83년 하버드비즈니스스쿨 교수들이 중심이 돼 미국 보스턴에서 창립한 전략 컨설팅업체다. 현 회장인 마크 풀러와 세계적 전략가인 마이클 포터 등이 창립 멤버다. 세계 25개국 30개 사무소를 두고 있다. 소수 정예를 지향,컨설턴트수는 1천5백여명으로 적은 편이다. 분야별로 별도 회사를 설립,글로벌비즈니스네트워크(GBN) 마켓스페이스 MAST 등 14개 자회사를 갖고 있다. 한국에는 지난 90년 진출했다. 지사장은 네델란드 출신인 마틴 켈더가 맡고 있다.

빅4 컨설팅 서울사무소 대표3인 - Monitor Group, BCG, Bain&Company

SPECIAL EDITION｜한국 재계 컨설팅 파워]
“한국 기업? 경영 전략, 재무회계 취약”
빅4 컨설팅 서울사무소 대표 3인… “눈앞 수익성 확보에 급급, 미래 지향 혁신 미흡”

한국 시장에 진출한 4대 글로벌 컨설팅 회사 가운데 맥킨지(대표 롤랜드 빌링어)를 제외한 나머지의 서울사무소 대표는 모두 한국인. 이들은 미국에서 경영학 석사 학위를 취득한 40대 중반의 386세대라는 공통점을 지닌다. 최고 수준의 두뇌를 자랑하는 컨설턴트 수십 명을 진두지휘하며 한국 리더기업들의 면면을 깊숙이 들여다보고 있는 이들 ‘1세대’ 한국인 컨설팅 회사 대표들을 만났다.


[조 원 홍] 모니터그룹 코리아 대표
“갈수록 경영 불확실성이 커지고 있다. 기업들이 전략적 선택을 해나가야 할 때가 온 것이다.”
1964년생·서울대 경영학과·美 펜실베이니아대 와튼스쿨 경영학 석사(MBA)모니터그룹 코리아 최초의 한국인 대표로 선임

-‘샌드위치론’ 등 한국 경제에 관한 위기감이 크다.
“한국 경제는 성장기를 지나 성숙기에 진입했다. 성숙기에 경제성장률이 연 4~5%면 꽤 괜찮은 성적이다. 다만 ‘국민소득 3만 달러’라는 비전 앞에서는 성에 차지 않는 성장속도라 위기론이 거론되는 것이다. 2000년 이후 한국 기업들이 수익성 확보에만 초점을 두면서 큰 투자를 하지 않았다. 이것이 고성장하지 못한 이유 가운데 하나라고 본다. 반도체 자동차 조선 전자 등의 경쟁우위를 유지하면서 추가적으로 생명과학, 친환경에너지 등을 국가산업으로 적극적으로 끌고 나가야 한다고 본다.”

-한국 기업들의 내면을 깊게 들여다보면서 느낀 점은?
“문제에 대한 해결방안을 대충 알 뿐, 자세한 방법론은 모르고 있다는 점이 늘 아쉽다. 현황이나 문제사항을 제대로 파악하지 못하고 있는 기업도 많다. 특히 한국 기업은 재무 분야에 약하다. 심지어 어떤 제품이 효자인지 모르는 최고경영자(CEO)들도 있다. 가령 ‘19번 제품이 39번 시장에서 손실을 보고 있다’ ‘1번 상품이 3번 시장에서 가장 잘 팔린다’ 등을 파악하지 못하고 있는 것이다. 재무 담당 인력의 업그레이드가 절실하다.”

-글로벌 컨설팅 회사들이 한국 기업, 한국 경제에 기여할 수 있는 부분을 어디서 찾는가.
“지금까지 한국 기업은 오너나 CEO의 리더십으로 성장했다. 그러나 갈수록 경영 불확실성이 커지고 있다. 기업들이 전략적 선택을 해나가야 할 때가 온 것이다. 의사결정 지원시스템의 보완이 필요해졌다. 바로 그 임무를 컨설팅 회사가 하는 것이다. 우리 같은 글로벌 컨설팅 회사들은 수십 년간 기업의 의사결정을 지원하는 툴을 사용해왔으며, 논리적이고 객관적인 데이터도 갖췄다. 즉 ‘헬리콥터 뷰(위에서 아래를 내려다보는 시각)’가 가능하다.”

-대표로서 한국 기업의 오너나 CEO들을 직접 만나는 기회가 잦을 텐데….
“식사나 골프 등을 함께 하면서 만나고 있다. 자연스럽게 기업경영에 대한 이야기를 나누고 조언도 드린다. 글로벌 컨설팅 회사 대표들이 보통 40대 중반이기 때문에 그분들과 10~20세까지 나이 차이가 난다. 앞으로는 한국에도 컨설팅업계가 성장하면서 맥킨지 창립자 마빈 바우어 같은 ‘평생 컨설턴트’가 나와야 한다고 생각한다. 30~40년의 기업경영 컨설팅 경력이 쌓인 은발(grey hair)의 컨설턴트들이 있어야 더 깊은 혜안을 가지고 기업에 도움을 줄 수 있기 때문이다.”

-고액 연봉을 받는 컨설턴트가 젊은이들 사이에 인기 직종으로 각광받고 있다.
“내가 가장 강조하는 컨설턴트의 자질은 열정(passion)이다. 컨설턴트는 육체적, 정신적으로 매우 어려운 직업이다. 그래도 즐겁게 일해야 한다. 열정의 원천은 사명감이다. 고객기업에 반드시 임팩트(impact)를 줘야 한다. 끝까지 끌고 가겠다는 의지가 있어야 한다. 채용할 때 늘 이 점을 중점적으로 평가하고 있다. ‘Out of Box Thinking’, 창의적 사고 또한 컨설턴트가 갖춰야 할 주요 자질이다.”

(주간동아)
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[이 병 남] 보스턴컨설팅그룹 서울사무소 공동대표

“현금창출 능력이 크게 향상됐다. 그러나 여전히 경영관리 문화가 형성되지 않았다는 게 단점이다. 관리체계, 즉 시스템이 없다.”
1963년생·연세대 경영학과·美 미시간대 경영학 석사(MBA)1992년 BCG 서울사무소 창립 멤버

-한국 기업의 장단점을 평가한다면?
“장점으로는 과거에 비해 펀더멘털이 강해졌다는 점이다. 과거에는 영업외비용이 컸다. 그러나 불용자산을 처분하고 사업 본연에만 집중하면서 현금창출 능력이 크게 향상됐다. 그러나 여전히 경영관리 문화가 형성되지 않았다는 게 단점이다. 관리체계, 즉 시스템이 없다. 특히 회계부문의 관리 수준이 높지 않다.”

-‘혁신’이 한국 기업들의 주요 화두지만 진정한 혁신을 이뤄내는 기업들은 드문데….
“관리 마인드가 떨어진다는 점이 혁신 장애요소가 되고 있다. 지난해만 해도 분식회계를 자진해서 밝히는 기업은 처벌을 면했다. 이는 기업뿐 아니라 사회 전반이 낮은 수준의 관리체계에 머물고 있다는 것을 방증한다. 기업이 혁신을 이루려면 과학에 가까운 높은 수준의 관리체계가 정착돼야 한다.”

-한국 기업들의 글로벌 컨설팅 회사 활용도를 어떻게 평가하는가.
“대체적으로 법무법인이나 회계법인 등은 적절히 잘 활용하고 있다. 그러나 전략 컨설팅 활용에 관해서는 기업 간 편차가 크다. 창사 몇 주년을 계기 삼아 컨설팅을 의뢰하기도 한다. 분명한 필요에 따라 활용하는 기업은 고객사 가운데 10%도 안 된다.”

-컨설팅 의뢰를 거절하는 경우도 있는가.
“굉장히 중요한 사안임에도 그것을 다루는 팀이 적합하지 않다고 판단되면 우리가 먼저 거절한다. ‘투입(input)과 산출(output)은 비례한다.’ 내가 좋아하는 말이다. 중요한 프로젝트에 신입사원들만 들어온다면 성과가 나올 수 없다.”

-보스턴컨설팅그룹(BCG)이 낳은 성공적인 기업 컨설팅 사례가 있다면?
“타이거 우즈가 골프 천재가 된 것이 유명 트레이너를 고용했기 때문이라고 간명하게 말할 수 없듯, 딱부러지게 성공 사례를 얘기할 수 없다. 다만 펩시콜라의 인드라 누이 회장의 예를 들고 싶다. 누이 회장은 BCG 출신으로 콜라 중심의 포트폴리오를 식음료 전반으로 확대해 성공적으로 코카콜라를 눌렀다. 펩시콜라는 드물게 BCG와만 일을 하는 기업이다.”
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[이 성 용] 베인·컴퍼니 코리아 대표

“한국의 임원들은 ‘리스크 테이킹(risk taking)’을 통해 가치를 창출하기보다 회사 안에서 살아남을 궁리만 한다.”
1962년생·미국 육군사관학교 우주공학과·美 하버드대 경영학 석사(MBA)베인·컴퍼니 글로벌 디렉터 및 아시아태평양 금융·정보기술 총괄대표

-한국 경제의 현재를 어떻게 평가하는가.
“부정적인 인식이 퍼져 있지만, 나는 비관하지 않는다. 한국 경제는 세계 11~12위 수준으로 기본이 돼 있다. 관건은 중국이 얼마나 한국을 따라잡느냐이며, 각 분야에서 세계 대표기업이 적다는 점이 문제다. 정보기술(IT) 강국이지만 한국을 대표하는 IT기업은 없지 않은가.”

-지난해 ‘한국의 임원들’이란 책을 펴내는 등 한국 기업인들에 대해 비판적인데….
“한국의 임원들은 자기 자리를 직책이 아닌 직위로 인식한다. 그 자리에서 무엇을 해야 하는지는 모른 채 보상심리만 팽배해 있다. ‘리스크 테이킹(risk taking)’을 통해 가치를 창출하기보다 회사 안에서 살아남을 궁리만 한다. 인력시장이 유연하지 않은 탓도 있다. 그러나 한국 기업이 발전하려면 이런 문화가 빨리 바뀌어야 한다.”

-기업의 성장도 중요하지만 ‘성장 없는 고용’ 문제도 해결해야 할 과제다.
“실제로 심각하게 나타나는 문제다. 지난해 삼성전자의 성장과 고용 상관관계를 분석한 적이 있다. 주가와 매출이 몇 배 올랐지만, 오히려 고용은 줄었다. 고용 문제 해결을 위해서는 인력 해외수출에 적극 나서야 한다. 독일에 광부와 간호사를 수출했듯 IT와 금융 인력 등을 해외로 내보내야 한다.”

-최근 기억에 남는 성공적인 컨설팅 사례가 있다면?
“지난해 금호아시아나그룹의 대우건설 인수를 우리가 도왔다. 덕분에 금호의 덩치도 커지고 경영상태도 크게 호전돼 보람을 느낀다. 특히 이 프로젝트는 두산그룹과 맥킨지 커플을 이긴 사례라 자랑스럽게 여기고 있다.(웃음)”

-자녀교육에서도 전략을 중시하는가.
“아들만 셋을 키우고 있다. 자기가 좋아하는 일을 하도록 지원하자는 게 스스로 세운 자녀교육의 전략인데, 참 쉽지 않다.(웃음) 고등학교 3학년인 큰아들이 공부는 안 하고 색소폰 불고 있는 모습을 볼 때면 솔직히 화가 난다. 하지만 아이에게 티를 내지 않고 꾹 참는다. 참는 게 전략 아닐까. 부모는 참을성이 많아야 하는 것 같다.”